ดูหนังออนไลน์
COLUMNISTS

‘คลุมเครือ’ เมื่อไร บั่นทอน ‘แรงจูงใจ’ เมื่อนั้น

จักรพันธ์ จันทรัศมี
Consulting Partner สลิงชอท กรุ๊ป

 

อีกบทบาทหนึ่งที่ผู้นำต้องทำ คือ หยุดความคลุมเครือ

การสื่อสารที่เป็นนามธรรมต้องทำให้เป็นรูปธรรม ในโลกใบนี้มีความผันผวน ไม่แน่นอน ซับซ้อน คลุมเครือมากมายหลายเรื่องอยู่แล้ว อย่าให้สมาชิกในทีม ต้องวิตกกังวลกับสไตล์การสื่อสาร ที่ไม่ชัดเจนอีก

หนึ่งในหลาย ๆ ปัจจัยที่ทำให้ลูกน้องขาดแรงจูงใจ หมดไฟ ไม่ฮึกเหิม คือการสื่อสารแบบเบลอ ๆ ของหัวหน้า ฟังแล้วไม่รู้ว่าต้องการอะไร ดังนั้น เวลาเอาไปปฏิบัติมันก็เลยมึน ๆ งง ๆ ไม่สนุก ไม่อยากทำ เพราะไม่มั่นใจว่า ทำไปแล้วจะถูกใจคนสั่งหรือไม่

ผู้นำต้องกำหนดเป้าหมายในการทำงาน และสื่อสาร ให้ชัดเจน คนทำงานที่รู้ว่าเป้าหมายคืออะไร จะมีความมุ่งมั่นมากกว่าคนที่ทำไป โดยไม่รู้ว่าตัวเองกำลังทำอะไร พูดง่าย ๆ ว่า จะมีคำถามตลอดเวลาว่า ทำไปเพื่อ? แค่คิดว่า ทำไปเพื่ออะไร แค่นี้ก็ไม่จูงใจแล้ว

อีกประการหนึ่งคือ การที่ทีมรู้เป้าหมายที่ชัดเจน จะทำให้ภารกิจที่ทำอยู่นั้น มีความโอกาสสำเร็จได้ง่าย และเร็วกว่าด้วย

เหมือนที่ครั้งหนึ่ง บริษัทโบอิงเคยเจอประสบการณ์ลักษณะนี้มาแล้ว

ตอนที่เขากำลังจะสร้างเครื่องบินโบอิงรุ่นใหม่ต่อจาก โบอิง 707 คือ โบอิงเนี่ยะ! ประสบความสำเร็จในการผลิตเครื่องบินเจ็ทโดยสาร รุ่น 707 เมื่อปี 1958  เนื่องจากเป็นเครื่องบินเจ็ทรุ่นแรกของอเมริกา ที่พัฒนาได้ดี ล้ำหน้าเครื่องบินแบบเดิม คือแบบใบพัด เพราะสามารถลดระยะเวลาเดินทางลง เหลือพียงครึ่งหนึ่งเลยทีเดียว ทำให้ขายดีเป็นเทน้ำเทท่า

แต่ที่เป็นเกียรติประวัติสุด ๆ ของโบอิง คือ รัฐบาลสหรัฐเลือกโบอิงรุ่นนี้ มาใช้เป็นเครื่องบินประจำตำแหน่งของประธานาธิบดีประเทศสหรัฐอเมริกา หรือ Air Force One อย่างต่อเนื่องยาวนานถึง 30 ปีเลย

แต่โบอิงก็เจอความท้าทาย คือ รุ่น 707 นี้ ไม่สามารถลงจอดในสนามบินที่มีรันเวย์สั้น ๆ ได้ โบอิงเลยต้องพัฒนาเครื่องรุ่นใหม่ขึ้นมา

ในที่ประชุมผู้บริหารของโบอิง ก็เลยมีการประชุมกันเพื่อหาทางออกเรื่องนี้ มีบางคนในที่ประชุมบอกว่า เป้าหมายของเราคือ การสร้างเครื่องบินรุ่นใหม่ที่ดีกว่าเดิม พอคนแรกพูดจบ ก็มีคนแย้งขึ้นมาว่า ดีกว่าเดิมไม่พอ ต้องดีที่สุด จากนั้นก็มีอีกคนพูดว่า เครื่องบินรุ่นใหม่นี้ต้องดีที่สุดในโลก

คิดว่าจะเกิดอะไรขึ้นครับ! ความคลุมเครือที่เกิดขึ้น เริ่มบั่นทอนแรงจูงใจของคนทำงาน ดูแล้วการสร้างเครื่องบินรุ่นใหม่ไม่น่าจะรอด เพราะเป้าหมายที่เสนอ มันไม่ชัดเจน

วิศวกร และทีมออกแบบที่เข้าร่วมประชุมด้วย จะสร้างโบอิงรุ่นใหม่ ให้ถูกใจผู้บริหารได้ยังไง พวกเขาต้องการความชัดเจนมากกว่านี้ คำว่า “ดีกว่าเดิม” หรือ “ดีที่สุด”
มันจับต้องไม่ได้ ในมุมของคนทำงาน

ว่าแล้วผู้บริหารทั้งหมด ก็หันกลับมาคุยกันใหม่ โดยมีเป้าหมายในการประชุมคือ ทำแนวคิดให้แคบลง และกำหนดเป้าหมายที่เป็นรูปธรรม และชัดเจนมากขึ้น

สุดท้าย…เป้าหมายที่ได้จากที่ประชุมผู้บริหาร คือ โบอิงรุ่นใหม่ต้องบรรทุกผู้โดยสารได้ 131 คน บินจากไมอามี ไปยังนิวยอร์กได้ โดยไม่ต้องหยุดพัก และ ต้องลงจอดบนรันเวย์หมายเลข 4-22 ของสนามบินลากวาร์เดีย ซึ่งมีความยาวไม่ถึง 1,500 เมตรได้อย่างปลอดภัย

นี่แหละครับ คือสิ่งที่ทีมต้องการ เพราะมันชัดยิ่งกว่าชัด

จากนั้นไม่ถึง 5 ปี  โบอิงรุ่นใหม่ถูกตั้งชื่อว่า โบอิง 727 เปิดตัวอย่างเป็นทางการ และฮือฮามาก ในปี 1963 เพราะมียอดขายสูงสุดมากถึง 1,832 ลำ แถมยังมีสายการบินมากถึง 90 สายการบิน ใช้บริการโบอิงรุ่นใหม่นี้

สายการบินแรกที่ใช้คือ ยูไนเต็ด แอร์ไลน์ สำหรับการบินไทย ก็เป็นหนึ่งใน 90 สายการบินที่ใช้เครื่องรุ่นนี้ด้วยเช่นกัน

ดังนั้น ผู้นำต้องกำหนดเป้าหมาย และสื่อสารให้ชัดเจน อย่าแค่บอกว่า พวกเราต้องช่วยกันปรับปรุงคุณภาพบริการให้ดีขึ้น แต่จงบอกว่า เป้าหมายของเราคือการเพิ่มคะแนนความพึงพอใจของลูกค้าอีก 10% ภายในไตรมาสนี้

หรือ อย่าแค่บอกว่า เราต้องให้ความสำคัญกับอุบัติเหตุ ที่เกิดขึ้นในโรงงานตั้งแต่วันนี้ แต่ให้บอกด้วยว่า ภายในสิ้นปีนี้ อุบัติเหตุต้องเป็น 0%

ผู้นำที่ประสบความสำเร็จย่อมรู้ดีว่า ความชัดเจน สร้างความฮึกเหิม ส่วนความคลุมเครือนั่น บั่นทอนแรงจูงใจ

อ่านข่าวเพิ่มเติม