อาจกล่าวได้ว่าการเปลี่ยนแปลงตัวเองสู่ดิจิทัลเป็นหัวใจสำคัญของทุกธุรกิจในขณะนี้ แต่จะเปลี่ยนแปลงอย่างไรจึงจะเรียกว่าถูกทาง หรือเป็นการลงทุนที่คุ้มค่านั้น เราอยากชวนให้ลองฟังจาก 6 ผู้บริหารขององค์กรชั้นนำในโลกดิจิทัล ที่มาบอกเล่าเรื่องราวการเปลี่ยนแปลงขององค์กรตนเองกันอย่างถึงแก่นในงานเสวนา “Thailand ICT Management Forum 2018” ภายใต้แนวคิด Shaking Business Foundation : The effect of digital trend เมื่อปลายเดือนมีนาคมที่ผ่านมากัน
ในมุมของ อริยะ พนมยงค์ กรรมการผู้จัดการ บริษัท ไลน์ (ประเทศไทย) จำกัด ให้ทัศนะว่า การมี “แพลตฟอร์ม” คือใบเบิกทางสู่ความสำเร็จ พร้อมยกตัวอย่างความสำเร็จของจีนในการผลักดันสังคมไร้เงินสดจนประสบความสำเร็จอย่างที่หลายประเทศทั่วโลกไม่สามารถเจริญรอยตามได้ทัน
ไลน์ (LINE) เองก็มุ่งไปในทิศทางนั้น กับการใช้เวลา 7 ปีเปลี่ยนตนเองจาก “แอพพลิเคชันแชท” สู่ “แพลตฟอร์ม” ซึ่งจุดนี้กลายเป็นจิ๊กซอว์สำคัญ ที่ไลน์ใช้แตกตัวธุรกิจทุกทิศทุกทางในเวลาต่อมา
สำหรับภาพใหญ่ของผู้เล่นในอุตสาหกรรมเทคโนโลยีวันนี้ แบ่งเป็น 3 กลุ่มใหญ่คือ
1.สตาร์ทอัพ คนรุ่นใหม่ ไอเดียดี แต่ไม่มีเงิน
2. ผู้เล่นปัจจุบัน มีอายุธุรกิจตั้งแต่ 10-100 ปี มีเงิน มีคน แต่ไม่มีไอเดีย
3. กลุ่ม tech platform มีทุกสิ่งที่กลุ่ม 1 กับ 2 ไม่มี
อริยะ กล่าวว่า การก้าวเข้ามาของธุรกิจแพลตฟอร์มยักษ์ใหญ่จากต่างประเทศ ทำให้ปีนี้ธุรกิจอีคอมเมิร์ซเติบโตอย่างมโหฬาร สิ่งที่ต้องรีบเรียนรู้จากบรรดาบริษัทเทคโนโลยีข้ามชาติคือ การให้ความสำคัญกับข้อมูล ที่จะนำไปสู่การเข้าใจพฤติกรรมของผู้บริโภค และหมั่นคิดเพื่อพาองค์กรไปสร้างโอกาสใหม่ๆ
ด้าน ชลลักษณ์ มหาสุวีระชัย Digital Business Lead บริษัท เอสซีจี ซิเมนต์-ผลิตภัณฑ์ก่อสร้าง จำกัด เล่าว่า บริษัทขยับวิธีคิดแบบง่ายๆ จากการสร้างแรงบันดาลใจในการขายวัสดุก่อสร้าง มาเป็นแรงบันดาลใจในการสร้างความเป็นอยู่ที่ดี โดยกำหนดกรอบของการเปลี่ยนธุรกิจไปสู่ดิจิทัลใน 3 แนวทางคือ
1. กำหนดโมเดลธุรกิจใหม่
2. ยกระดับประสบการณ์ของผู้บริโภค
3.ปรับปรุงการทำงานให้เต็มประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น
“เรามองว่าจริงๆ แล้ว การเปลี่ยนธุรกิจมาสู่โลกของดิจิทัล ไม่ใช่แค่เทคโนโลยี แต่เป็นเรื่องของคนล้วนๆ ที่ต้องปรับวิธีคิดในการทำงาน เอสซีจีพยายามสร้างคนให้เป็นส่วนหนึ่งของระบบนิเวศน์ดิจิทัล เชื่อในคุณค่าของคน เพื่อให้ทุกคนได้เอาศักยภาพของตัวเอง มาสร้างให้องค์กรเกิดการเปลี่ยนแปลง”
หันมาทางด้านของกลุ่มสุขภาพ ชื่อของ “กรุงเทพดุสิตเวชการ” น่าจะเป็นชื่อที่ดังเป็นอันดับต้น ๆ ของการปรับเปลี่ยนแนวคิดสู่ยุคดิจิทัล โดยผู้บริหารโรงพยาบาลกรุงเทพ วีระศักดิ์ กฤษณประพันธ์ ผู้ช่วยผู้อำนวยการใหญ่ ฝ่ายสารสนเทศ บริษัท กรุงเทพดุสิตเวชการ จำกัด (มหาชน) เล่าว่า โรงพยาบาลกรุงเทพ และเครือ เริ่มต้นการเดินทางสู่โลกยุคดิจิทัล ด้วยการปลุกความฮึกเหิมให้คนในองค์กรได้รับรู้ทั่วกันว่า ดิจิทัลมาแน่ มันต้องเกิด และต้องเอาชนะให้ได้
การผลัดใบธุรกิจไปสู่ดิจิทัล จำเป็นต้องยกเครื่องตั้งแต่ฐานรากของการทำธุรกิจ เพราะทุกวันนี้ปัญญาประดิษฐ์อ่านฟิล์มเอ็กซเรย์ได้แม่นยำกว่านักรังสีแล้ว ยิ่งเป็นแรงกดดันให้ต้องเร่งปรับตัว
“เราประชุมวิสัยทัศน์กับซีอีโอทุกอาทิตย์ เพื่อสร้างแผนไปสู่การปฏิบัติ กรอบหลักคือ การเชื่อมโยงพฤติกรรมใหม่ๆ ของการทำงาน เข้ากับความสำเร็จที่มีอยู่ ผ่าตัดโครงสร้างการทำงาน และโละนโยบายที่ไม่สอดคล้องกับแนวทางใหม่ ส่งเสริมคนให้กล้าคิดกล้าทำ และให้แรงจูงใจเมื่อสามารถนำวิสัยทัศน์ไปสู่การลงมือทำ จนประสบความสำเร็จ”
โรงพยาบาลกรุงเทพได้เปิด BDMS Wellness Clinic เพื่อดูแลสุขภาพก่อนที่จะป่วย และเพิ่งเปิดใช้งาน mobile health passport app เป็นโปรแกรมตรวจวัดไขมันในเลือด ดัชนีมวลกาย ความเข้มข้นของเม็ดเลือดแดง ส่วนหนึ่งของการเขย่าโมเดลธุรกิจ แทนที่คนไข้จะต้องไปโรงพยาบาลเพื่อเจาะเลือดตรวจเช็ค ก็ยกการบริการพื้นฐานทั้งหมดมาไว้บนมือถือ ส่งมอบการบริการถึงที่บ้าน เป็นการเร่งสปีดเพื่อให้แข่งขันได้ในสงคราม red ocean
ด้านผู้บริหารจากดีแทค กนกพรรณ ศรีวนาภิรมย์ ผู้อำนวยการอาวุโส ฝ่ายพัฒนาทรัพยากรบุคคล บริษัท โทเทิ่ล แอ็คเซ็ส คอมมูนิเคชั่น จำกัด (มหาชน) ที่ออกมาบอกว่า ยิ่งคนไทยคลั่งไคล้โซเชียลมีเดียมากเท่าใด รายได้ของดีแทคก็หดตัวลงมากเท่านั้นคือจุดเปลี่ยนของบริษัท และการออกมาปิดจุดเสี่ยงนั้นของดีแทคคือการหาพันธมิตรข้ามธุรกิจ การใช้เทคโนโลยี บิ๊กดาต้า และปัญญาประดิษฐ์ เอามาสร้างโอกาสใหม่ๆ
“ปีนี้คาดการณ์ว่าจะมีคนลงทะเบียนเปิดเบอร์ใหม่เพียง 2% และจะลดลงเหลือ 1% ในปี 2562-2564 ในสถานการณ์แบบนี้ การตั้งเป้าหมายเป็นเบอร์ 1 ในดิจิทัล แบรนด์ ทำให้เราหันกลับมามองกลยุทธ์ที่จะทำเราไปถึงเป้าหมายดังกล่าว ทั้งการปรับองค์กร การสร้างวัฒนธรรมที่ตื่นรู้ การพัฒนาคนให้มีทักษะความสามารถเพิ่มขึ้น จะได้ก้าวเดินไปพร้อมกัน และหล่อหลอมคนให้มีภาวะของผู้ประกอบการอยู่ในตัว”
หลังดีแทคพยายามเปลี่ยนตัวเองในช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมา ผ่านการให้บริการรูปแบบใหม่ๆ เช่น ดีแทคแอพ สำหรับชำระค่าบริการ, ดีแทควัน บริการสำหรับผู้ขายดีแทค และไลน์ โมบายล์ บริการเครือข่ายโทรศัพท์ดิจิทัล ทำให้มีจำนวนผู้ใช้บริการเพิ่มขึ้นเป็นเท่าตัวใน 2 ปี โดยยอดขาย 2 ใน 3 มาจากแอปพลิเคชัน และ 20% ของการใช้งานมาจากออนไลน์ โดยผลสำรวจความพึงพอใจของลูกค้าในปี 2560 ที่ผ่านมาเพิ่มขึ้นเป็น 94% จาก 80% ในปีก่อนหน้า
ในด้านของแบรนด์ปูนอินทรี กล่าวได้ว่า ปี 2560 ที่ผ่านมาเป็นปีแห่งความท้าทาย หลังตัดสินใจฉีกตัวเองจากพาร์ทเนอร์ต่างชาติ และหันไปสู่การสร้างแพลตฟอร์มใหม่ แตกเป็น 9 ธุรกิจย่อยใน 8 บริษัท รวมถึงมีการซื้อกิจการเพิ่มอีก 4 แห่ง ขยายกิจการครอบคลุมใน 6 ประเทศ
อย่างไรก็ดี สิ่งที่ปูนอินทรีเผชิญคือสถานการณ์ในอีก 10 ปีข้างหน้า ที่ประเทศไทยจะเข้าสู่สังคมผู้สูงอายุ และเป็นจังหวะเดียวกับที่ปูนอินทรีกำลังขยายงานไปทุกทิศทุกทาง ซึ่งบริษัทมองว่าการผนวกเทคโนโลยีดิจิทัลเข้ากับการพัฒนาองค์กร จึงเป็นทางเลือกที่ดีที่สุดในภาวะที่แรงงานขาดแคลน
อิฑยา ศิริวสุกาญจน์ ที่ปรึกษาอิสระ Digital Transformation Advisor และอดีตซีอีโอ อินทรี ดิจิทัล กล่าวว่า ต้นปี 2561 บริษัทเริ่มเตรียมพร้อมสำหรับคนรุ่นถัดไป มีการพัฒนาเครื่องจักรให้มีความสามารถมากขึ้น ลดต้นทุนค่าใช้จ่าย และสร้างโมเดลธุรกิจให้พร้อมปรับตัว สามารถคาดการณ์กับความเสียหายที่อาจเกิดขึ้นในอนาคต
“เราสร้างโรงงานผลิตปูน โดยใช้แนวคิดแบบดิจิทัล Connected Plant หรือโรงงานอัจฉริยะ เพื่อก้าวข้ามข้อจำกัด คาดการณ์อนาคต และเปิดโอกาสให้คนทำงานได้ใช้ชีวิตอย่างมีความสุข ลดสต็อกอะไหล่ เชื่อมโยงการทำงานกับต่างประเทศแบบไร้รอยต่อ”
เธอบอกว่า หัวใจสำคัญในการเปลี่ยนองค์กรไปสู่ดิจิทัลคือ ทำให้องค์กรมีศักยภาพในการเปลี่ยนแปลง โดยเริ่มต้นจากคน ที่ต้องฝึกฝนตัวเองให้พร้อมยอมรับการเปลี่ยนแปลง และปรับตัวอย่างรวดเร็ว ปัจจุบันนี้อุตสาหกรรมซิเมนต์ ต้องเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงสูง ลูกค้าเปลี่ยน วิธีการทำงานเปลี่ยน ตลาดเปลี่ยน นิยามของการบริหารจัดการไม่เหมือนเดิมอีกต่อไป การที่ธุรกิจเร่งสปีดการปรับตัว และใช้เทคโนโลยีอย่างเต็มประสิทธิภาพ จะช่วยให้องค์กรสามารถก้าวอย่างมั่นคงต่อไปได้
สุดท้ายกับผู้บริหารที่หลายคนคุ้นหน้ากันดีอย่าง ดร.ทวิชา ตระกูลยิ่งยง ประธานผู้บริหารสายงานเทคโนโลยีและวิเคราะห์ข้อมูล บริษัท แสนสิริ จำกัด (มหาชน) ที่ในระยะหลังต้องปรากฏตัวออกสื่อเป็นประจำในฐานะแม่ทัพด้านการเปลี่ยนแปลงสู่ดิจิทัลของแบรนด์แสนสิริ
ดร.ทวิชาออกมาบอกเล่าถึงสิ่งที่แสนสิริพบนั่นคือ การเปลี่ยนแปลงแนวคิดด้านที่อยู่อาศัยของชาวเจนวายว่า จริงๆ แล้วอยากซื้อบ้าน หรือแค่อยากมีที่พักอาศัย และรูปแบบการใช้ชีวิตจะยังรวมกลุ่มเป็นสังคมชุมชน หรืออยู่ร่วมกันแบบแบ่งปัน (co-living) ซึ่งเป็นปรากฏการณ์ที่เกิดขึ้นแล้วที่เมืองนอก เป็นโจทย์ที่แสนสิริจะต้องตอบรับกับการเปลี่ยนแปลง ต้องเรียนรู้ เพื่อเปลี่ยนองค์กรไปสู่ทิศทางลมใหม่ๆ ของธุรกิจ
“สิ่งที่เราเรียนรู้ มันกลับมาสู่เบสิก คือการตัดสินใจที่รวดเร็ว โครงสร้างองค์กรที่ยืดหยุ่น วัฒนธรรมที่พร้อมปรับเปลี่ยน” โดยแสนสิริให้น้ำหนักกับ 2 ปัจจัยที่นำไปสู่การเปลี่ยนแปลง ได้แก่
1. วัฒนธรรมที่พร้อมยอมรับความคิดใหม่ๆ ยอมล้มเลิกความคิดเดิมๆ ที่ทำให้ไปต่อไม่ได้ ซึ่งเขาบอกว่า เป็นเรื่องยากเอามากๆ สำหรับแสนสิริ ที่ยังมั่นใจว่า ภายใน 3-5 ปีนี้ ธุรกิจแสนสิริยังได้ไปต่อ
2. โครงสร้างองค์กร จะทำอย่างไรให้เกิดการตัดสินใจเร็วสุด ให้คนมีส่วนร่วมในการคิดและการลงมือทำ ด้วยโจทย์ข้อนี้ นำไปสู่การปรับโครงสร้างองค์กรครั้งใหญ่ในปีนี้ ด้วยการปลดทุกพันธนาการของการรวบอำนาจ ไปสู่การกระจายอำนาจในทุกแผนก และการฟอร์มดรีมทีม 13 กลุ่มงาน
“ผมว่า transformation เป็นเรื่องของการเรียนรู้ เพื่อหาให้เจอ eureka moment ดังนั้นขอให้ทำต่อไปเรื่อย ๆ อย่าหยุด แล้วต่อไปคุณก็จะเจอ mini eureka ที่ให้เราสะสมแต้มไปเรื่อยๆ และเราก็คาดหวังว่า วันหนึ่งเราจะเจอกับ big eureka ในที่สุด” ดร.ทวิชากล่าวปิดท้าย
