ดูหนังออนไลน์
World News

ล้มได้ก็ลุกได้! ถอดบทเรียน ‘JAL’ สายการบินแห่งชาติ ที่รัฐปล่อยให้ล้มละลาย

วิกฤติไวรัสโควิด-19 ที่ทำให้ทั่วโลกต้องออกมาตรการควบคุม และป้องกันการแพร่ระบาด จนทำให้การเคลื่อนที่ของประชากรตกอยู่ในสภาวะหยุดนิ่ง สถานการณ์ที่ทำให้ “สายการบิน” เป็นธุรกิจกลุ่มแรกๆ ที่ได้รับผลกระทบโดยตรงจากเรื่องนี้ จนทำให้ต้องปิดกิจการกันไปจำนวนหนึ่ง

เหตุการณ์ที่สายการบินรายแล้วรายเล่า ออกมาประกาศถึงการยื่นเรื่องขอพิทักษ์ทรัพย์สิน ภายใต้กฎหมายล้มละลาย เพราะขาดทุนอย่างหนัก ในปีนี้ ซึ่งเป็นช่วงเวลาครบรอบ 10 ปี ที่ “สายการบินเจแปน แอร์ไลนส์” หรือ JAL ประกาศล้มละลายนั้น ทำให้มีคนจำนวนไม่น้อยย้อนนึกไปถึงเส้นทางการฟื้นตัวของสายการบินชั้นนำญี่ปุ่นรายนี้ ที่ใช้เวลาเพียงไม่กี่ปี ก็กลับมาผงาดอยู่แถวหน้าของโลกได้อีกครั้งหนึ่ง

JAL ซึ่งเคยเป็นสายการบินที่มีผู้โดยสารเป็นอันดับ 1 ของโลก และเป็นหนึ่งในเสาหลักของธุรกิจญี่ปุ่น ตกอยู่ในภาวะยากลำบากมากขึ้น หลังจากที่แปรรูปเป็นรัฐวิสาหกิจ ในปี 2530  ด้วยการบริหารงานที่เต็มไปด้วยระเบียบขั้นตอนวุ่นวาย และต้นทุนการทำธุรกิจที่สูงขึ้น ทำให้บริษัทมีหนี้สูงกว่า 1.5 ล้านล้านเยน เทียบกับสินทรัพย์ทั้งหมดที่ 1.7 ล้านล้านเยน ส่งผลให้ต้องยื่นเรื่องขอพิทักษ์ทรัพย์สิน ภายใต้กฎหมายล้มละลายในที่สุด

สถานการณ์ดังกล่าวนับว่า เหนือความคาดหมายของหลายฝ่าย เพราะส่วนใหญ่ไม่เคยคิดมาก่อนว่า รัฐบาลญี่ปุ่นจะยอมให้สายการบิน ที่ได้ชื่อว่าเป็นสายการบินแห่งชาติ ตกอยู่ในภาวะล้มละลาย เพราะเป็นเรื่องที่ส่งผลกระทบต่อภาพลักษณ์ และความเชื่อมั่นของประเทศ

รัฐบาลญี่ปุ่นเองก็ตระหนักในเรื่องนี้เช่นกัน เพราะแม้จะยอมปล่อยให้ JAL ล้มละลาย แต่ก็ไม่ได้ยอมให้สายการบินนี้ล้มหายตายจากไป และได้เข้ามาอัดฉีดในเวลาต่อมา ก่อนที่จะเลือกนักธุรกิจฝีมือดี เข้ามาช่วยฟื้นฟูกิจการของสายการบินแห่งชาติรายนี้

ปัญหาของ JAL

ก่อนล้มละลาย JAL ถือเป็นสายการบิน ที่มีเส้นทางบินครอบคลุมทั่วโลกมากที่สุดแห่งหนึ่งด้วยจำนวนทั้งหมด  246 เส้นทาง แบ่งเป็นในประเทศ 153 เส้นทาง ต่างประเทศ 93 เส้นทาง  และเป็นเจ้าของเครื่องบินโบอิง 747 มากกว่า 100 ลำ เรียกว่ามากที่สุดในบรรดาสายการบินทั่วโลกในขณะนั้น

แต่วิกฤติเศรษฐกิจที่เกิดขึ้นทั่วโลก และการแข่งขันทางด้านราคา ทำให้สายการบินมีลูกค้าลดลง ซึ่งหมายความถึุงรายได้ที่ลดลง แต่ต้นทุนในการดำเนินงานยังคงที่ หรือเพิ่มมากขึ้น

ทั้ง JAL ยังมีขนาดที่ค่อนข้างอุ้ยอ้าย ด้วยจำนวนพนักงานที่มีมากถึง 50,000 คน  ซ้ำร้ายยังมุ่งเน้นเฉพาะในสายงานของตัวเองเท่านั้น ซึ่งรูปแบบการทำงานแบบต่างคนต่างทำ ส่งผลกระทบกับภาพรวมในการดำเนินงาน ไม่มีการจี้จุดในข้อดี หรือข้อเสียที่เกิดขึ้น ทั้งยังยึดติดกับคำว่า “สายการบินแห่งชาติ” และความคิดที่ฝังลึกว่า การมีเครือข่ายครอบคลุมเส้นทางบินมากๆ รวมทั้งการที่ต้องบินในพื้นที่ต่างๆ ทั่วประเทศ เป็นเรื่องดีเหมาะสมกับสถานะการบินแห่งชาติ จึงไม่มีการยุบเส้นทางบินเส้นทางไหนทิ้งเลย แม้เส้นทางนั้นจะขาดทุนอย่างหนักก็ตาม

ผู้บริหาร และพนักงาน JAL  ยังมีความเชื่อมั่นเหมือนกับคนอื่นๆ ทั่วไปเช่นกันว่า ในฐานะสายการบินแห่งชาติ ต่อให้สถานการณ์ย่ำแย่แค่ไหน รัฐบาลก็ต้องลงมาช่วย เหมือนกับเวลาที่เกิดวิกฤติในองค์กรต่างๆ ของรัฐ

วีรบุรษผู้สร้างปาฏิหาริย์

ตามปกติแล้ว การที่จะฟื้นฟูกิจการหนึ่งกิจการใดให้พ้นจากภาวะล้มละลาย ต้องใช้เวลาค่อนข้างนานทีเดียว แต่ “คาสึโอะ อินาโมริ” กลายมาเป็นวีรบุรษ บุคคลระดับตำนานแห่งอุตสาหกรรมสายการบิน  ผู้ที่ทำให้คนตกตะลึงไปทั่วโลก จากการใช้เวลาเพียงแค่ 2 ปีเท่านั้น ก็สามารถทำให้ JAL กลับมาทำกำไรได้อีกครั้งหนึ่ง

แม้จะไม่มีประสบการณ์ในธุรกิจการบิน และกำลังบวชเป็นพระอยู่ แต่ อินาโมริ  ผู้ก่อตั้งบริษัทเคียวเซรา และบริษัท โทรคมนาคม KDDI  ซึ่งในขณะนั้นมีอายุได้ 78 ปี ก็ตอบรับคำเชิญจากรัฐบาลญี่ปุ่น ที่จะเข้ามาฟื้นกิจการสายการบินแห่งชาติ โดยขอไม่รับเงินเดือน หรือผลประโยชน์ใดๆ ในตำแหน่งที่ทำงานใน JAL

อินาโมริ ตั้งโจทย์ 2 ข้อที่จะพลิกฟื้นให้สายการบินกลับมาทำกำไรอีกครั้งหนึ่ง

  • Restructuring
    ทำอย่างไรให้ JAL กลับมามีกำไร
  • Renewing ourselves
    ทำอย่างไร ถึงจะเปลี่ยนความคิดของพนักงานให้เห็น และมีทัศนคติในทิศทางเดียวกัน

Restructuring

เป็นเรื่องที่ถือว่าง่าย ทำได้ในทันที  ด้วยการลด หรือยกเลิกเส้นทางที่ขาดทุน หรือกำไรน้อย จนเหลือแค่ 216 เส้นทาง ในประเทศเหลือเพียง 65 เส้นทาง และต่างประเทศเหลือ เพียง 109 เส้นทาง การเคลื่อนไหวที่ทำให้แม่บริษัทจะมีรายได้ลดลงถึง 1 ใน 3 แต่บริษัทก็พลิกฟื้นมามีกำไร ได้ และ ปรับลดจำนวนพนักงานเหลือเพียง 33,000 คน จนทำให้จากที่เคยมีผลประกอบการขาดทุนอย่างหนัก บริษัทก็เริ่มกลับมามีสถานะเป็นบวก

Renewing ourselves

ประเด็นที่ 2 ถือว่าเป็นเรื่องที่ทำได้ยากกว่า และมีความซับซ้อนมากกว่าด้วย ซึ่งวิธีการหนึ่งที่อินาโมริ นำมาใช้ คือ การเรียกประชุมผู้บริหาร 50 กว่าคน เข้าพบในช่วงเย็นหลังเลิกงานเป็นระยะๆ  โดยการประชุมนี้ ไม่ใช่เป็นการประชุมอย่างเคร่งเครียดถึงแผนการ แต่เป็นเหมือนเพื่อนมานั่งคุยกัน แลกเปลี่ยนความคิดเห็น ประสบการณ์ในการทำงาน และการใช้ชีวิต คุยกันเรื่องเบาๆ ง่ายๆ  จนทำให้เกิดปรัชญาการทำงานแบบใหม่ขึ้นมา

อินาโมริ ยังตั้งกลุ่มย่อยเพื่อให้แต่ละแผนกแสวงหาผลกำไรของตัวเอง โดยบอกกับบรรดาผู้บริหารว่า จะไม่สามารถบริหารจัดการบริษัทได้อย่างแท้จริง หากปฏิเสธอำนาจจากภายนอกที่แทรกแซงเข้ามาได้  พร้อมส่งคำเตือนถึงรัฐบาลให้หยุดกดดัน JAL ที่หลายครั้งต้องบินในเส้นทางที่เอื้อประโยชน์ทางการเมือง แต่ไม่มีกำไร

Add Friend Follow
KANYAPORN PHUAKVISUTHI