หลังจากก่อร่างสร้างกลุ่มธุรกิจอาหาร ภายใต้ชื่อ ฟู้ด แฟคเตอร์ ภายใต้การนำของ “ปิติ ภิรมย์ภักดี” โดยใช้ช่วงเวลากว่า 2 ปีที่ผ่านมา ปรับโครงสร้างธุรกิจกลุ่มอาหารเรียบร้อยแล้ว ซึ่งประกอบด้วยธุรกิจตั้งแต่ต้นน้ำถึงปลายน้ำรวม 3 กลุ่ม
1.กลุ่มการผลิตและผลิตภัณฑ์ (Food Product & Production)
2.กลุ่มเครือข่ายธุรกิจอาหาร (Food Network)
3.กลุ่มร้านอาหาร (Food Retail) ทำให้ภาพการทำธุรกิจและการเชื่อมโยงธุรกิจของกลุ่มอาหารในเครือบุญรอด มีความชัดเจนมากขึ้น พร้อมก้าวรุกไปข้างหน้าภายใต้การวางยุทธศาสตร์ “การบริหารต้นทุนได้ดีที่สุด” เพื่อสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน
“ทุกวันนี้ ธุรกิจแข่งขันกันรุนแรงมาก โดยเฉพาะการแข่งตัดราคาจนเหนื่อยทั้งตลาด ทำให้อยู่กันไม่ได้ทั้งหมด หากยังห้ำหั่นราคากันรุนแรง เมื่อธุรกิจทุกวันนี้แข่งกันที่ต้นทุน เราจึงต้องใช้การซินเนอร์จี้ เพื่อให้บริหารต้นทุนได้ดีที่สุด ตั้งแต่ต้นน้ำยันปลายน้ำ ถ้าเราทำต้นทุนได้ดีที่สุด เราจะอยู่ได้โดยไม่ต้องแข่งราคา” ปิติ ภิรมย์ภักดี ประธานเจ้าหน้าที่บริหารบริษัท ฟู้ด แฟคเตอร์ จำกัด กล่าว
ล่าสุด การเข้าถือหุ้นใหญ่ 88% ในบริษัท เคที เรสทัวรองค์ หรือร้านซานตาเฟ่ สเต็ก ด้วยเงินลงทุนกว่า 1,500 ล้านบาท ยังเป็นการต่อจิ๊กซอว์สำคัญในส่วนของธุรกิจปลายน้ำ คือ การมีรีเทล หรือหน้าร้านเพิ่มขึ้นทันทีกว่า 117 สาขา สามารถนำมาซินเนอร์จี้สร้างประโยชน์ให้กับธุรกิจอาหารและเครื่องดื่มในเครือได้ รวมถึงการได้เรียนรู้โนวฮาวในการบริหารแฟรนไชส์ ที่ซานตาเฟ่ สเต็ก มีร้านรูปแบบแฟรนไชส์ประมาณ 50% ในปัจจุบัน
เป้าหมายของฟู้ด แฟคเตอร์ นับจากนี้คือ การสร้าง โปรดักส์ แชมเปี้ยน โดยใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ ด้วยการวางเป้าหมายว่า จากการขยายธุรกิจใหม่ๆ นับจากนี้ ต้องสามารถเพิ่มโปรดักส์ แชมเปี้ยน ไม่ว่าจะเป็นการสร้างแบรนด์เอง เพื่อให้โตตามธรรมชาติ การเข้าไปร่วมทุนกับบริษัทที่มีสินค้าที่ดี และมีศักยภาพมาปั้น เป็นโปรดักส์ แชมเปี้ยนได้ ไปจนถึงการร่วมทุนกับเครือข่ายหรือ เน็ตเวิร์ก ที่มีโปรดักส์แชมเปี้ยนในมืออยู่แล้ว จะทำให้กลุ่มอาหารสามารถเติบโตได้รวดเร็วขึ้น พร้อมทั้งวางเป้าหมาย 5 ปี จะมีโปรดักส์ แชมเปี้ยนไม่ต่ำกว่า 25 สินค้า จากปัจจุบันมีเพียง 2 สินค้าที่เป็นโปรดักส์ แชมเปี้ยน คือ มาชิตะ และซอสต็อด
ปิติ กล่าวว่า แนวทางการดำเนินธุรกิจของฟู้ด แฟคเตอร์ นับจากนี้ จะเป็นการพัฒนาทั้งสามส่วน ตั้งแต่ต้นน้ำถึงปลายน้ำไปพร้อมกัน จึงจะสามารถควบคุมต้นทุนได้อย่างมีประสิทธิภาพ รวมถึงต้องทำกำไรด้วย
อีกเรื่องที่ ฟู้ด แฟคเตอร์ จะให้ความสำคัญเพิ่มขึ้น เพราะเกี่ยวเนื่องกับต้นทุนคือ การจัดเก็บข้อมูลผู้บริโภค เพื่อหาผู้บริโภคกลุ่มเป้าหมาย แล้วเรียนรู้พฤติกรรมของลูกค้ากลุ่มเป้าหมาย เพื่อนำมาพยากรณ์และวิเคราะห์ในการพัฒนาสินค้าเพื่อให้ตรงกับความต้องการของลูกค้ามากที่สุด และวางตลาดในเวลาที่ลูกค้าต้องการ ต่างจากในอดีตที่การพัฒนาสินค้าใหม่ จะเป็นการผลิตก่อนเพื่อทดลองตลาดแล้วดูผลตอบรับ เกิดเป็นต้นทุนส่วนหนึ่ง ไม่ว่าจะเป็นการผลิต การขนส่ง การสต็อกสินค้า
แต่หากใช้ข้อมูลลูกค้ามาวิเคราะห์ จะทำให้สินค้าได้รับการตอบรับ ประกอบกับมีเครือข่ายการจัดส่งและรีเทล จะเข้ามาสนับสนุนให้สินค้าถึงมือลูกค้าเร็ว สามารถบริหารต้นทุนได้ลดลง นั่นคือการประหยัด และใช้งบประมาณอย่างคุ้มค่า
ปัจจุบัน จากวิชั่นที่กลุ่มบุญรอดบริวเวอรี่ปรับโครงสร้างธุรกิจเพื่อแสวงหาโอกาสจากธุรกิจใหม่ โดยแบ่งเป็น 6 เสาหลัก ที่เป็นหัวหอกสร้างการเติบโตขององค์กร
1.ธุรกิจเบียร์ โซดา และน้ำดื่ม
2.ธุรกิจบรรจุภัณฑ์บางกอกกล๊าส
3.ธุรกิจระดับภูมิภาค (รีจินัล)ภายใต้ สิงห์ เอเชีย โฮลดิ้ง
4.ธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ โดยสิงห์เอสเตท
5.ธุรกิจซัพพลายเชน ภายใต้บุญรอดซัพพลายเชน
6.ธุรกิจอาหาร โดยฟู้ด แฟคเตอร์
พร้อมกันนี้ยังเดินหน้าสานต่อแผน 5 ปี (2562-2566) โดยวางเป้าหมายจะทำให้ฟู้ด แฟคเตอร์ สร้างรายได้ 50% จากกลุ่มนอนเบียร์ หรือกลุ่มธุรกิจที่ไม่ใช่แอลกอฮอล์ โดยตั้งเป้ารายได้เติบโตของฟู้ดแฟคเตอร์เพิ่มขึ้น 5 เท่าจากปัจจุบัน หรือเพิ่มเป็น 1.5 หมื่นล้านบาท จากปัจจุบันที่รายได้กลุ่มอาหารและซัพพลายเชนรวมกันอยู่ที่ 4,500 ล้านบาท
“ผมมาปรับโครงสร้างธุรกิจใหม่ เดิมบุญรอดฯ ทำอาหารมาเป็น 10 ปี สิ่งหนึ่งที่ยังไม่เต็มเม็ดเต็มหน่วยคือ แต่ละหน่วยงานดูแลธุรกิจของตัวเอง ยังไม่ได้มีการเซ็ตเป้าหมายร่วมกัน การปรับโครงสร้างจะทำให้ภาพการทำงานชัดเจนขึ้น มีการทำงานร่วมกัน มองเป้าหมายเดียวกัน เกิดการซินเนอร์จี้ เพื่อนำมาซึ่งการพัฒนาต่อยอด ภายใต้เป้าหมายสำคัญคือ บริหารต้นทุนให้ต่ำ กำไรต้องมี”
